Portret: Arne Heuwekemeijer, Met Aziatische standaardenterug op de Dam

Wie met Heuwekemeijer spreekt, hoort geen man die de hotellerie mooier maakt dan zij is. Hij vertelt net zo makkelijk over lange werkweken, 120 e-mails per dag en de druk van een groot hotel als over vakanties, kerstdagen en de voldoening van een geslaagd verblijf. Juist die combinatie tekent hem: hospitality is voor hem geen abstract begrip, maar een vak waarin alles draait om aandacht op momenten die ertoe doen.

Van ontbijtkelner naar hotelschool

Als zoon van een bankier wist Heuwekemeijer al vroeg wat hij níét wilde. Een bijbaantje bij Albert Heijn hielp daar nog eens bij: vakkenvullen was niets voor hem. Via een uitzendbureau kwam hij terecht in Amsterdamse hotels, waar hij als ontbijtkelner voor het eerst merkte hoe goed het hem lag om gasten een fijne start van de dag te geven. Dat gevoel kende hij eigenlijk al van thuis. In een grote familie was hij bij feestjes steevast degene van de drankjes en de hapjes, al waren dat naar eigen zeggen eerder stukjes leverworst dan gerechten op White Room-niveau. De stap naar de hotellerie kwam dus niet uit de lucht vallen, al liep de route ernaartoe niet helemaal volgens het geijkte spoor. Na zeven jaar havo kreeg hij het advies om middelbare hotelschool te gaan doen. Heuwekemeijer besloot anders. Hij wilde, zoals hij het zelf zegt, “wat meer bereiken”, koos voor de Hogere Hotelschool Leeuwarden en rondde die opleiding in vier jaar af.

Wat hem in die jaren vooral aantrok, was niet alleen de dynamiek van het vak, maar het soort momenten waarop een hotel verschil kan maken. Een vakantie waar mensen het hele jaar naar hebben uitgekeken. Kerst. Oud en nieuw. Juist dan, zegt hij, moet alles kloppen. Toen hij nog in bediening en F&B werkte, voelde hij direct wat goede service met een gast kan doen. “Ik straal en glimlach als mensen het leuk hebben,” zegt hij over zichzelf. Dat is misschien wel de simpelste en tegelijk scherpste omschrijving van zijn beroepskeuze.

Twee jaar China werden achttien jaar Azië

Na enkele jaren in Nederland kwam de grote wending bij Okura Amsterdam. Daar vroeg zijn toenmalige directeur, meneer Van Aelst, of hij naar het buitenland wilde. Dat plan had Heuwekemeijer zelf ook al langer. Alleen dacht hij eerder aan Spanje, Italie of Frankrijk dan aan China. Toch werd het dat laatste. In 2001 vertrok hij met 23 kilo bagage en de stellige overtuiging dat hij zijn ouders over twee jaar weer zou zien in Nederland.

De overstap was groter dan alleen de bestemming. In Amsterdam werkte hij in Food & Beverage; in China ging hij internationale sales doen. Ook dat lag buiten zijn comfortzone. Daar kwam bij dat hij terechtkwam in een Japans hotel met Japans en Chinees management, als enige buitenlander, zonder dat hij de taal sprak. Dat het toch werkte, schrijft hij zelf toe aan twee dingen: je aanpassen en openstaan voor een andere manier van denken.

Hij noemt het voorbeeld van een visitekaartje, dat in Nederland vaak met een hand wordt overhandigd en in China met twee handen, met oogcontact en aandacht. Het lijkt een detail, maar voor Heuwekemeijer is het precies daar waar respect begint. Datzelfde leerde hij eerder al in Amsterdam, in een gesprek met de Japanse chef Oshima. Omdat hij wist dat het onbeleefd kon zijn om een aangeboden kop koffie te weigeren, dronk hij als jonge medewerker een koffie op die hij eigenlijk niet lustte. Later biechtte hij dat op. De chef waardeerde de intentie. Voor Heuwekemeijer werd het een vroege les in internationale hospitality: als je moeite doet om je aan te passen, krijg je daar veel voor terug.

Van heimwee was nauwelijks sprake. In Shanghai, waar rond 2001 en 2002 alles in beweging was, had hij eerder het gevoel tijd tekort te komen. Overdag werkte hij in het hotel, ’s avonds waren er evenementen en in het weekend voetbalde hij met een groep Nederlanders. Belangrijker nog: hij zag hoe snel de hotellerie in Azië groeide. Waar hij in Nederland een vertrouwde omgeving zag, zag hij daar kansen. Hij had zichzelf voorgenomen om voor zijn veertigste directeur van een vijfsterrenhotel te worden en realiseerde zich dat die route in Azië sneller openlag.

Dat bleef niet bij een paar losse functies. Heuwekemeijer werkte op een gegeven moment aan 28 verschillende hotelprojecten. In Liuzhou, een zogenoemde fourth-tier city die nog steeds zes miljoen inwoners telt, werd hij zelfs gevraagd om mee te denken over de ontwikkeling van het vliegveld. Niet omdat hij luchtvaartexpert was, maar omdat hij een van de weinige buitenlanders was die ervaring had met vliegen. Het typeert de schaal waarop hij werkte, maar ook hoe snel je in zo’n omgeving verantwoordelijkheid krijgt als je je aanpast, levert en relaties opbouwt.

Aanpassen zonder je ruggengraat te verliezen

In China ontmoette Heuwekemeijer ook zijn vrouw. Ze kenden elkaar eerst als vrienden; later groeide dat uit tot een relatie. Inmiddels zijn ze negentien jaar samen en hebben ze een zoon van achttien.

Het internationale leven bracht veel, maar vroeg ook offers. Toen hij later voor een functie op het hoofdkantoor naar Singapore ging, betekende dat ongeveer 260 reisdagen per jaar. Voor hem was het een waardevolle stap, omdat hij de ketenkant van het vak leerde kennen. Tegelijk noemt hij ook eerlijk de prijs: zijn vrouw gaf haar bedrijf in Shanghai op en hij zag zijn gezin in die jaren vooral in de weekenden.

Vanuit Singapore opende Heuwekemeijer hotels in de Filipijnen, India en Thailand. In elk land moest hij opnieuw leren hoe mensen werken, reageren en leiding ontvangen. In China, zegt hij, gingen mensen naar rechts als hij zei dat ze naar rechts moesten. In de Filipijnen werd er ook “ja” gezegd, maar moest hij beter controleren of het vervolgens ook echt gebeurde. In India gebeurde er al van alles voordat hij was uitgesproken. Dat zijn geen anekdotes om culturele verschillen op afstand te beschrijven, maar lessen die zijn manier van leidinggeven blijvend hebben gevormd.

Daarbij hoort ook dat aanpassen nooit hetzelfde is als alles accepteren. In Thailand hield hij eens de opening van een hotel tegen omdat de brandveiligheid niet op orde was. Een eigenaar zei dat het “nu eenmaal is hoe we het in Thailand doen”. Heuwekemeijer bleef erbij: zijn handtekening ging er niet onder. Dat is de andere kant van zijn flexibiliteit. Meebewegen, ja. Je normen loslaten, nee. Wat hij in zulke situaties leerde, is dat eerlijkheid alleen werkt als je ook een alternatief biedt. Niet alleen zeggen dat iets niet kan, maar uitleggen hoe het wel kan. Juist die openheid, zegt hij, leverde hem later blijvende relaties op met eigenaren in Azië.

Terug naar Amsterdam, met Azië in de bagage

Dat Heuwekemeijer na al die jaren terugkeerde naar Nederland, had weinig te maken met afnemend enthousiasme voor Azië en alles met zijn gezin. Zijn zoon groeide op in hotels en leidde volgens zijn vader een wel heel comfortabel jeugdleven. Toen hij verder wilde in het tennis, wilden zijn ouders kijken naar mogelijkheden in Europa. Heuwekemeijer ging op zoek naar werk dichter bij huis en hoorde via via dat er in
Amsterdam een general manager werd gezocht.

Die sollicitatie was niet bepaald een formaliteit. Hij voerde zeven gesprekken met verschillende stakeholders. Wat in zijn voordeel werkte, was dat het hotel op weg was naar een rebranding naar Anantara, een Zuidoost-Aziatisch merk. Heuwekemeijer kende die wereld, had ervaring met third-party ownership, had gewerkt op luxe niveau en was bovendien Amsterdammer. Zelf zegt hij dat hij veel vakjes kon afvinken. Alleen zijn netwerk in Amsterdam werd nog als vraagteken gezien. Dat vond hij juist het enige vinkje dat er niet per se al hoefde te zijn.

De vraag was niet zozeer wat gastvrijheid voor hem betekende, maar hoe hij het hotel zou verbeteren. Zijn antwoord was helder: de hogere standaarden waarmee hij in Azië had gewerkt, wilde hij meenemen naar Amsterdam. En dat niet vanachter een bureau. Heuwekemeijer noemt zichzelf nadrukkelijk een hands-on manager. Kort na zijn start sprak hij met de doorman, die hem vertelde dat hij een van de weinige directeuren was die echt met hem in gesprek ging. Dat vond Heuwekemeijer opmerkelijk, want voor hem is de doorman “gezicht nummer één” voor de gast. Daar zit zijn leiderschapsopvatting in een notendop: service verbeter je niet op afstand, maar door dicht op je mensen te zitten en zichtbaar te maken wat je verwacht.

Een hands-on general manager op de Dam Ruim zes jaar na zijn start is Heuwekemeijer duidelijk over wat er in die periode is bereikt. Hij noemt een sterk financieel resultaat, zegt dat Krasnapolsky in de Amsterdamse markt weer terug is “waar het moet zijn, in het topsegment” en ziet ook de verbouwing en de rebranding naar Anantara als een belangrijk resultaat. Toch ligt zijn grootste trots ergens anders. Drie van zijn voormalige onderdirecteuren zijn inmiddels directeur van andere hotels binnen de groep. Dat zij konden doorgroeien, rekent hij nadrukkelijk niet alleen zichzelf toe, maar hij is er wel zichtbaar trots op dat de omgeving er was waarin dat mogelijk werd.

Zijn eigen rol ziet hij intussen allerminst als een functie op afstand van de gast. Juist in Krasnapolsky kan hij nog altijd de lobby in lopen, aanschuiven bij het ontbijt in de Wintertuin of gasten spreken die via travel agents direct bij hem boeken. Dat directe contact miste hij eerder in Singapore op het hoofdkantoor. Hier is het nog altijd onderdeel van de dag. Alleen kiest hij zijn momenten nu anders dan vroeger.

Tegelijk is de schaal van het hotel voortdurend voelbaar. Heuwekemeijer zegt zonder omwegen dat het runnen van zo’n bekend Amsterdams hotel zorgen met zich meebrengt. Verantwoordelijkheid richting eigenaar, richting groep, richting team en vooral richting gasten. Gemiddeld verblijven er volgens hem dagelijks zo’n vijfhonderd gasten in het hotel. Als er iets misgaat, voelt hij dat persoonlijk. Hij zegt dat veiligheid ook het onderwerp is waarop hij werkelijk boos kan worden als zaken niet op orde zijn. Dat is niet de romantische kant van hotellerie, maar volgens hem wel een wezenlijk onderdeel van het vak.

De grootste uitdaging ligt buiten de lobby

Wie denkt dat de moeilijkste vragen voor een general manager vooral operationeel van aard zijn, krijgt van Heuwekemeijer een ander antwoord. De grootste uitdagingen zitten voor hem momenteel in het beleid van de stad Amsterdam en de overheid. Hij noemt de toeristenbelasting van 12,5 procent, de stap van 9 naar 21 procent btw en de verwachting dat hotels ondanks die druk minstens dezelfde resultaten blijven draaien. Voor een hotel van deze omvang gaat het volgens hem om miljoenen aan belastingdruk.

Zijn redenering is zakelijk en eenvoudig. Als hij ergens een euro per kamer weet te besparen, levert dat bij circa 120.000 kamernachten per jaar meteen serieus geld op. Maar als de belastingdruk zo fors stijgt, lopen de bedragen net zo hard de andere kant op. Daar spreekt de zoon van een bankier misschien toch weer even mee. Heuwekemeijer noemt zichzelf in zulke discussies eerder iemand die “recht vooruit” gaat dan een diplomaat. Oneerlijkheid verdraagt hij slecht. Tegelijk weet hij ook dat anderen soms beter zijn in lobbyen dan hijzelf, en dat je als general manager vooral moet weten wie welke kracht bezit.

Minstens zo groot is voor hem de personeelsvraag. Als hij studenten van hotelscholen toespreekt en vraagt wie er echt de hotellerie in wil, gaan er volgens hem soms maar vier of vijf handen omhoog in een groep van twintig. Dat vindt hij zorgelijk. Juist daarom probeert hij jonge mensen te laten zien dat het vak veranderd is en nog altijd veel te bieden heeft: mooie verhalen, bijzondere ontmoetingen en een branche waarin geen week hetzelfde is.

Aan advies voor collega’s heeft hij geen ingewikkeld managementmodel gekoppeld. Het eerste is bijna hard in zijn eenvoud: geniet van wat je doet, en als dat niet zo is, stop dan. Het tweede klinkt zachter, maar is in zijn ogen net zo zakelijk: wees lief voor elkaar. Niet als loze slogan, maar als oprechte aandacht voor mensen. Vraag hoe het met iemands zoon of dochter gaat. Onthoud dat iemand ergens mee zit. In een arbeidsmarkt waarin medewerkers overal terechtkunnen, is dat volgens hem geen bijzaak, maar leiderschap.

Misschien is dat ook waarom zijn verhaal als portret uiteindelijk beter past bij de man dan een opsomming van titels en landen. Van ontbijtkelner in Amsterdam tot general manager op de Dam loopt er een verrassend consequente lijn door zijn loopbaan: aanpassen waar het moet, duidelijk zijn waar het moet en altijd blijven zoeken naar hoe je het voor gasten en medewerkers beter maakt. Of hij dus echt op zijn zestigste stopt? Hij denkt zelf van niet. Daarvoor zijn er in de hotellerie nog te veel mooie momenten te verzinnen.