Eran Harash: Wie heeft er eigenlijk de sleutel van uw hotel?

Veel hoteleigenaren denken dat ze hun risico beperken door hun exploitatie via een huur- of managementconstructie voor lange tijd uit handen te geven. Iedere maand een vast bedrag, geen operationele beslommeringen en een gerenommeerde partij aan het roer. Veilig geregeld, toch? Ik durf het tegenovergestelde te beweren: juist die schijnzekerheid kan een eigenaar buitengewoon kwetsbaar maken.

Traditionele managementcontracten zijn vaak omvangrijk, ingewikkeld en vooral moeilijk te beëindigen. De exploitant bepaalt met welke leveranciers wordt gewerkt, welke systemen worden gebruikt en waar de marges terechtkomen. Soms staan zelfs de accounts bij boekingsplatforms op naam van de managementmaatschappij. Wie afscheid wil nemen van zijn exploitant, ontdekt dan dat niet alleen de manager vertrekt, maar ook de systemen, contracten, data, reviews en opgebouwde digitale reputatie.

U bezit het gebouw, maar heeft u nog wel de sleutel van uw eigen onderneming?
Ik heb jarenlang in hotels gewerkt, van afwasser tot hotelmanager, en later in ontwikkeling, renovatie en pre-openingsmanagement. Hoe langer ik meeliep, hoe vaker ik mij afvroeg waarom we dit model eigenlijk normaal zijn gaan vinden. Waarom accepteren eigenaren dat essentiële informatie buiten hun zicht blijft? Waarom mag een managementmaatschappij verdienen aan afspraken met leveranciers, terwijl de rekening uiteindelijk bij de eigenaar belandt? En waarom moet een samenwerking vooral door een zwaar contract bij elkaar worden gehouden?

Als een managementpartij goed presteert, heeft zij geen gevangenisdeur nodig.
Bij Weave projects hanteren we daarom een ongemakkelijk eenvoudig uitgangspunt: alles blijft van de eigenaar. Leveranciers sluiten hun contract rechtstreeks met de eigenaar. De volledige winst-en-verliesrekening is inzichtelijk. Marges of afspraken buiten het zicht van de eigenaar bestaan bij ons niet. Ook de digitale middelen blijven bij het hotel. Wanneer een eigenaar concludeert dat wij niet goed genoeg presteren, moet hij binnen een redelijke termijn en zonder operationele ravage een andere partij kunnen binnenhalen.

Dat klinkt misschien alsof wij het onszelf onnodig moeilijk maken. Ik zie het anders. Vrijheid dwingt tot presteren. Een klant die gemakkelijk kan vertrekken, moet je iedere dag opnieuw overtuigen om te blijven.

Daarbij helpt technologie ons om de organisatie klein en de dienstverlening goed te houden. AI vangt inmiddels het overgrote deel van de routinevragen van onze gasten af. Niet om gastvrijheid weg te automatiseren, maar om onze mensen te bevrijden van steeds dezelfde vragen. Hoe open ik de deur? Waar vind ik een extra handdoek? Hoe werkt de vaatwasser? Een chatbot kan zulke vragen onmiddellijk beantwoorden, ook midden in de nacht. Loopt de technologie vast, dan neemt een mens het over.

Daardoor kunnen de mensen op locatie zich richten op wat daadwerkelijk telt: een brandschone kamer, een comfortabel bed, goed werkende ventilatie en persoonlijke aandacht wanneer die nodig is. Gastvrijheid wordt niet minder menselijk door technologie. Slecht ingezette technologie doet dat. Goed ingezette technologie geeft mensen juist tijd om mens te zijn.

Natuurlijk is een transparant managementmodel niet voor iedere eigenaar aantrekkelijk. Wie uitsluitend een vast maandbedrag wil ontvangen, zal het wellicht te spannend vinden om ook in de resultaten te delen. Maar hoe zeker is dat maandbedrag wanneer een exploitant het na verloop van tijd niet meer kan betalen? De afgelopen jaren hebben voldoende voorbeelden laten zien dat een lang contract nog geen levensvatbaar hotelbedrijf oplevert.

Misschien moeten we daarom stoppen met vragen welke managementmaatschappij de meeste zekerheid belooft. De betere vraag is: welke partij durft volledige openheid te geven en haar bestaansrecht iedere maand opnieuw te bewijzen?

Want een echte partner houdt een hoteleigenaar niet gevangen. Die zorgt ervoor dat hij op ieder moment vrij kan vertrekken; en geeft hem vervolgens alle redenen om dat niet te doen.