hotelvak.eu
EN
Platform on hotelmanagement, interiordesign and design in the Netherlands
“Ik doe bijna alles voor een gelukkige, terugkerende gast. Bijna alles.” Zegt Floris van Es met een stalen gezicht. In die ene nuance – dat ene bijna – zit zijn hele visie op gastheerschap verstopt. Grenzen stellen hoort er óók bij. Een hotel is geen decor waar alles mag, het is een huis waar je als gast welkom bent, zolang je elkaars grenzen respecteert.
Van Es is general manager van Star Lodge Hotels en City Center Lodge Utrecht. Al dertig jaar werkt hij in de hotellerie. Hij noemt zichzelf “hotelgek”, iemand die oprecht energie krijgt van een drukke lobby, een volle ontbijtzaal en het eindeloze schakelen tussen gasten, teams, systemen en cijfers. Toch is zijn verhaal veel meer dan dat van de klassieke doorgegroeide hotelmanager. Een vergevorderd stadium van hiv, een arbeidsongeschiktheidsverklaring van 75 procent en een bewuste keuze om met zijn moeder samen te wonen vormen net zo goed de basis van wie hij nu is.
Waar hij zelf een tweede kans kreeg, probeert hij die nu anderen te geven. Aan medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt, aan gasten met een bijzonder verhaal.
De fascinatie voor gastheerschap begint vroeg. “Op mijn vierde ging ik met mijn oma uit eten als ze jarig was,” vertelt Van Es. “Ik zat ademloos te kijken naar de zwarte brigade. Zwart-wit, giletjes, strikjes: ik vond het fantastisch.” Thuis weet hij zijn moeder zover te krijgen dat ze een klein giletje en een vlinderdasje voor hem maakt. “Dan speelde ik thuis gewoon restaurantje.”
Zijn vader werkt bij een drankenhandel. Daardoor loopt de jonge Van Es al vroeg rond in cafés, restaurants en hotels. Het zijn geen exotische vijfsterrenhotels, maar de vonk slaat wel definitief over. De logische vervolgstap is de hotelschool. Eerst wil hij de keuken in, “koken ging me goed af”, maar de romantiek van het fornuis eindigt vrij abrupt als hij na zijn dienst ook nog de hele keuken mag schrobben. “Toen dacht ik: misschien is een andere afdeling toch een beter idee.”
Die andere afdeling wordt de front office. Via stages en eerste banen rolt hij door naar recepties, zowel overdag als ’s nachts. Als 19-jarige runt hij in zijn eentje een hotel onder de rook van Amsterdam met zestig kamers. “Achteraf gezien bizar hoeveel verantwoordelijkheid ik toen had, maar ik heb er enorm veel van geleerd.”
Stap voor stap groeit hij door: van medewerker op de vloer naar leidinggevende en uiteindelijk naar de stoel van general manager. Belangrijk detail: hij ziet het als een noodzakelijke route. “Ik geloof niet zo in hotelmanagers die nooit een nachtdienst hebben gedraaid, nooit met een boze gast aan de balie hebben gestaan of nooit zelf kamers hebben gecontroleerd. Als je niet weet hoe het voelt, is het heel lastig om erover te sturen, het vak leer je nou eenmaal in de praktijk”
Maar dan loopt het leven anders dan gepland. Rond zijn dertigste begint zijn gezondheid te haperen. Hij valt snel af, is voortdurend moe en voelt dat er meer aan de hand is dan drukte op het werk. Na onderzoeken volgt de diagnose: hiv, en niet in een beginstadium. Het virus zit al jaren in zijn lichaam. Zijn weerstand is extreem laag; hij wordt voor 75 procent arbeidsongeschikt verklaard. “Mijn carrière was tot dan toe één rechte lijn omhoog,” zegt hij. “Ik wilde internationaal, grotere huizen, meer verantwoordelijkheid. Ineens lag ik thuis. Alles viel stil.” Die periode duurt lang, ongeveer drieënhalf tot vier jaar. Medicatie slaat aan, fysiek knapt hij op. Maar terugkeren in de hotellerie blijkt ingewikkelder dan gedacht. Sollicitaties lopen dood; het gat op zijn cv en zijn medische achtergrond helpen niet mee. Via via komt hij in contact met eigenaar Abbe Plijnaar van Star Lodge, dan nog een hotel in ontwikkeling. Aanvankelijk zou hij alleen wat receptiediensten draaien, zodat de eigenaar op pad kan voor de opening. “Binnen een paar dagen voelde ik de energie weer. De geur van een nieuw hotel, systemen inrichten, processen bedenken, ik was terug in mijn natuurlijke habitat.” Die kans blijkt een keerpunt. Niet alleen keert hij volledig terug in het werk; na twee jaar onafgebroken fulltime werken wordt zijn arbeidsongeschiktheid officieel teruggedraaid. “Feitelijk was ik dezelfde Floris als voor de diagnose, maar dan met meer respect voor mijn eigen grenzen en gezondheid. En met dagelijks één tablet die ik moet slikken”
Jarenlang was het leven van Van Es een aaneenschakeling van functies, verhuizingen en hotels. Anderhalf jaar hier, twee jaar daar; precies het soort ritme dat veel hospitality-professionals herkennen. Een stabiel privéleven opbouwen? Niet eenvoudig. Dan overlijdt plots zijn vader. Van Es werkt net bij Star Lodge. Zijn moeder blijft alleen achter in een groot huis. “Ik wilde een vaste plek, geen nieuw tijdelijk adres,” zegt hij. “Mijn moeder zat in dat huis dat te groot was voor haar alleen. Toen hebben we besloten het samen te doen.”
Het blijkt een beslissing die hem niet alleen privé stabiliteit geeft, maar ook professioneel overeind houdt. In de jaren dat hij 60 tot 70 uur per week maakt, is het thuisfront geen last maar een steunpilaar. “Een plek waar iemand zegt: het is goed, maar denk alsjeblieft ook aan jezelf.” Die boodschap heeft hij ter harte genomen. Inmiddels heeft hij structureel rustmomenten ingebouwd: twee vakanties per jaar waarin de telefoon uit staat. Niet op stil, maar echt uit. “Hotellerie is als een dorp,” zegt hij. “Er gebeurt van alles. Maar dat betekent niet dat je 24 uur per dag beschikbaar moet zijn.”
De ervaring met ziekte en arbeidsongeschiktheid verandert ook zijn blik op werkgeverschap. “Toen ik 75 procent afgekeurd werd, dacht ik: dat was het dan. Als iemand mij toen niet die kans had gegeven, had ik hier niet gezeten.”
Die kans wil hij nu zelf doorgeven. Bij Star Lodge en City Center Lodge worden bewust mensen aangenomen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Mensen die een tijd uit het arbeidsproces waren, fysieke beperkingen hebben, of om andere redenen die niet meteen de makkelijke keuze zijn.
“We zijn een commerciële organisatie,” benadrukt hij. “Er moet gewoon geld verdiend worden, daar draai ik niet omheen. Maar dat betekent niet dat je alleen de perfecte cv’s hoeft te selecteren. Soms is iemand met een hobbelig pad juist een enorme toevoeging. Als zo iemand opbloeit op de werkvloer, geeft dat het hele team energie.”
De aanpak blijft niet onopgemerkt. In 2018 winnen de hotels de toegankelijkheidsprijs van de gemeente Utrecht. Mooie erkenning, maar Van Es is vooral blij als hij op de vloer ziet wat het doet met mensen. “Als medewerker die al jaren langs de zijlijn stond, nu volwaardig meedraait is dat misschien wel de mooiste vorm van hospitality die er bestaat.”
Wie Van Es spreekt, hoort regelmatig het woord gastheerschap. Het is geen marketingterm voor hem; het is de kern van zijn vak. Soms levert dat bijna filmische scènes op.
Zo was er die driedaagse bruiloft in een kasteel, waar hij destijds banquetmanager was. Vrijdag, zaterdag, zondag feest. De zaterdagmiddag zou het hoogtepunt worden: honderd gasten en een zangeres met livebegeleiding.
“Ze kwam twee, drie uur van tevoren binnen en vroeg: Waar is mijn gitarist? Iedereen keek elkaar aan. Gitarist? Die stond niet op onze boeking. Bleek dat in de rider te staan, maar niemand had het opgepikt.”
Een familielid zegt dat hij wel gitaar kan spelen. Klein detail: er is geen gitaar. “Toen ben ik in de auto gestapt, naar een muziekwinkel gereden en heb gewoon een gitaar gekocht. Die oom of neef heeft de hele middag gespeeld, bruiloft gered. Na het weekend ben ik met het bonnetje teruggegaan en heb mijn geld teruggekregen.”
Het verhaal is inmiddels een klassieker in zijn repertoire, maar de onderliggende vraag is serieuzer: waar ligt de grens? “Bij deze bruiloft was het helder: dit zijn gasten met wie je graag een stap extra zet. Maar er zijn ook situaties waarin verwachtingen niet matchen met wat je huis kan en wil bieden. Dan kies ik er bewust voor om een gast te helpen zoeken naar een ander hotel. Dat is óók goed gastheerschap.”
Hij heeft in vijftien jaar hooguit één of twee keer meegemaakt dat hij een gast expliciet niet meer terug wilde. “We doen bijna alles voor een gelukkige gast. Maar niet tegen elke prijs.”
Gastheerschap draait niet alleen om gasten, maar net zo goed om het team. Daar is Van Es uitgesproken over. “Medewerkers krijgen bij ons veel vrijheid. Dat is voor sommige leidinggevenden eng, maar voor mij is het essentieel.”
Zijn principe: maak een keuze, onderbouw die voor jezelf, en als je hem kunt verdedigen, staat hij er op dat moment achter. “We bespreken later wel of het de beste keuze was. Maar op dat moment steun ik je. Alleen dan durven mensen echt verantwoordelijkheid te nemen.”
Zakelijk heeft hij zelf ook een duidelijke les geleerd. In zijn beginjaren als manager was hij hard in onderhandelingen. “Ik ging vol op het gelijk. Tot ik merkte dat je daarmee soms langdurige samenwerkingen verliest.”
Nu hanteert hij een andere vraag: ga je voor je geluk of voor je gelijk? “Natuurlijk zijn er grenzen. Soms moet je gewoon nee zeggen. Maar vaak kun je beter een beetje water bij de wijn doen, zodat je op lange termijn met plezier samenwerkt.”
Zijn grootste blunder? Een kandidaat aannemen zonder de laatste werkgever te bellen. Die hij overigens ook nog persoonlijk kende. Die medewerker bleek te stelen. “Zo’n fout maak je maar één keer. Sindsdien luister ik veel beter naar mijn onderbuikgevoel.”
Star Lodge en City Center Lodge zijn geen hightech speeltuinen, maar Van Es is duidelijk gecharmeerd van slimme systemen. Digitale check-in, PMS-koppelingen, automatisering van gastvragen: het doel is steeds hetzelfde. Tijd winnen voor echte aandacht. “Het is voor mij geen keuze tussen snelle self check-in of een warme glimlach. Het is én-én. Systemen doen het repetitieve werk, zodat medewerkers tijd hebben voor contact.”
Ook richting OTA’s is hij pragmatisch. Bij de opening kwam 99 procent van de reserveringen via online travel agents binnen. Inmiddels is dat teruggebracht tot 30 à 35 procent. “OTA’s zijn perfect als etalage, maar daarna moet je actief bouwen aan directe boekingen. Wij zorgen dat je bij ons áltijd het beste tarief krijgt.” Intussen kijkt hij met spanning naar 2026, als de btw-verhoging voor logies ingaat. “Voor grote hotels is het vervelend. Voor kleine en middelgrote hotels kan het echt problematisch worden” is zijn mening. Vooral organisaties die geen btw kunnen aftrekken gaan keuzes maken.”
Als secretaris van stichting HOST werkt hij samen met Utrechtse hotels en de gemeente aan beleid om toerisme kwalitatief te laten groeien. “Met het beperkte aantal kamers in Utrecht moet je kiezen voor de juiste gast: iemand die langer blijft, meer uitgeeft en geen overlast veroorzaakt.”
Of hij ooit nog iets buiten de hotellerie zou willen doen? Van Es denkt lang na, maar zijn antwoord is eenvoudig. “Gasten blij maken geeft mij energie. Ik weet niet waar ik dat anders op deze schaal zou kunnen doen.” En zodra hij na een lange dag weer even door de lobby loopt, weet hij genoeg. “Als ik daar een gast zie inchecken, voel ik meteen weer waarom ik dit werk doe.”
De drie lessen van Floris van Es
1. Geloof in jezelf, maar ook in het proces.
Tegenslag betekent niet dat het verhaal klaar is. De oplossing ligt soms niet op de route die je zelf had uitgetekend.
2. Kies bewust: ga je voor je geluk of voor je gelijk?
Op korte termijn je gelijk halen kan aantrekkelijk lijken, maar een duurzame samenwerking levert uiteindelijk meer op.
3. Geef medewerkers ruimte en steun ze op het moment dat het ertoe doet.
Als medewerkers voelen dat jij achter ze staat, durven ze verantwoordelijkheid te nemen en groeien ze in hun rol.
Nederlands Nederlands 
English (UK)
