hotelvak.eu
nl
Platform over hotelmanagement, inrichting en design in Nederland
“Een boze gast kan mijn dag nog steeds verpesten.” Remco Groenhuijzen zegt het zonder aarzeling. Hij weet namelijk als geen ander wat gastvrijheid met je doet als je het serieus neemt. Wie verantwoordelijkheid draagt voor een hotel, draagt ook de stemming van gasten, medewerkers en onverwachte telefoontjes met zich mee.
Groenhuijzen is General Manager van Mövenpick Hotel Amsterdam City Centre. Hij is een jonge zestiger, geboren en getogen in Amsterdam-Noord, met een loopbaan die begon bij koken, serveren en nachtdiensten draaien en uitkwam bij grote hotels, verbouwingen, calamiteiten en belangenbehartiging in een stad waar toerisme nooit alleen toerisme is.
Groenhuijzen is iemand die steeds een volgende stap ziet, leert van wat er op zijn pad komt en bewust bleef kiezen voor plekken waar hij iets nieuws kon ontdekken. Hij wilde ooit via een internationale keten naar het buitenland. Dertig jaar later zit hij nog steeds in Amsterdam. Maar wel in een hotel waar cruiseschepen aanmeren, congresgasten door de gangen lopen en rolkoffers dagelijks de internationale sfeer naar binnen rijden.
Zijn verhaal is daarmee geen verhaal van gemiste afslagen. Het is een verhaal van een gedreven hotelier die altijd is blijven meebewegen, ook als die beweging dichter bij huis bleef dan ooit bedacht. Een hotelier die graag leert, graag bouwt en vooral begrijpt dat leiderschap niet begint bij een functietitel, maar bij hoe je binnenkomt, hoe je kijkt en hoe je handelt als iedereen naar jou kijkt.
Remco Groenhuijzen komt uit Amsterdam-Noord. Dat hoor je nog steeds, zegt hij zelf. Zijn ouders kwamen ook uit Amsterdam. Zijn vader werkte bij Stork, zijn moeder was huisvrouw. De horeca was geen vanzelfsprekende familieroute. Toch koos hij al jong voor een vakopleiding. Op zijn twaalfde moest er een richting gekozen worden en zijn moeder vond het belangrijk dat hij een vak leerde.
Koken trok hem aan. Zo kwam hij terecht op de Algemeen Consumptieve Opleiding in Amsterdam-Noord, beter bekend als de scheepskokopleiding. Daar kreeg hij niet alleen koken en serveren maar ook slagerij, banketbakken, broodbakken, warenkennis, drankenkennis en keukentheorie.
Dat je op je twaalfde al zo’n keuze moet maken, vindt hij achteraf nog steeds vreemd. Maar hij deed het wel. En goed ook. Groenhuijzen noemt zichzelf in die tijd een strever. Iemand die het beste jongetje van de klas wilde zijn. Dat lukte. Hij liep makkelijk door de opleiding heen en was zestien toen hij klaar was.
Daarna had hij kunnen gaan varen, zoals sommige vrienden deden. Maar voor de grote vaart moest je achttien zijn. Een kookleraar zag zijn talent, een bedieningsleraar zag ook iets anders. Uiteindelijk kwam het advies: ga naar de middelbare hotelschool in Amsterdam, die net geopend was. Dan heb je een diploma op zak en kun je daarna altijd nog kiezen.
Zijn ouders vonden dat prima, zolang hij de opleiding maar afmaakte. Zijn vader zei het op z’n Amsterdams duidelijk genoeg: “Dat flik je me niet nog een keer.” Zijn zus was eerder na een jaar gestopt met een opleiding. Remco moest doorzetten. Dat paste ook bij hem.
Tijdens zijn opleiding werkte Groenhuijzen in de horeca. Bij Crêperie Pan Pan in de Kalverstraat, onderdeel van Albert’s Corner, stond hij in de bediening. Daar ontdekte hij niet alleen dat hij het leuk vond om gasten te verzorgen, maar ook dat hij plezier haalde uit het organiseren van een restaurantvloer.
Hij had een wijk. Een aantal tafels waarvoor hij verantwoordelijk was. Achterin lag de slechtste wijk. Daar begon je. Daarna werkte je jezelf naar voren. Remco kwam uiteindelijk aan de voorkant terecht, omdat hij zijn wijk goed draaide. Dat betekende niet alleen glimlachen aan tafel, maar zorgen dat gasten snel geholpen werden, tafels op tijd vrij kwamen en de hele stroom klopte.
In die eerste horecajaren zat al veel van de latere hotelier. Het ging hem om gasten, maar ook om overzicht. Om contact maken, maar ook om snelheid. Om sfeer, maar ook om rendement. En natuurlijk was fooi belangrijk. “Als je het goed doet, krijg je vanzelf fooi”, zegt hij.
Belangrijker dan die fooi was de les dat je met mensen moet kunnen schakelen. Je moet openstaan voor contact, interesse hebben en niet te snel oordelen. In de horeca ontmoet je mensen met wie je normaal misschien niet snel in aanraking zou komen. Ook moeilijke gasten. Of gasten die boos zijn. Juist daar leer je het vak. “Je moet de drive hebben om gasten te ontvangen en het mensen naar de zin te maken.”
Groenhuijzen zag hoe een klacht kon omslaan in loyaliteit. Gasten die boos begonnen, werden soms vaste gasten omdat er goed contact werd gemaakt en het probleem werd opgelost. Daarom vindt hij nog steeds dat het voor iedereen goed zou zijn om een tijdje in de horeca te werken. Je leert communiceren. Je leert luisteren. Je leert dat belangstelling het verschil kan maken tussen een transactie en echt contact.
Na de middelbare hotelschool volgden stages en bijbanen. Groenhuijzen werkte bij Marriott in Amsterdam, liep stage in het American Hotel en het Amstel Hotel en kwam daar ook in de keuken terecht. Toch ontdekte hij gaandeweg dat hij niet in de keuken wilde blijven. Food & beverage trok hem, maar dan in management.
Een belangrijke ervaring kwam onverwacht. De magazijnmeester ging zes weken op vakantie en Remco werd gevraagd het magazijn te doen. Eerst dacht hij: wat is dat dan? Maar juist daar leerde hij veel. Bestellen, inkoop, stocktaking, voorraadbeheer. De achterkant van het bedrijf. Dingen die je op school in theorie leert, maar pas begrijpt als je ze in de praktijk ziet.
Later, toen hij bij Marriott werkte, kwam de functie van night auditor vrij. In die tijd hoorde je bepaalde functies te hebben gedaan als je van de hotelschool kwam. Stewarding of nachtdienst, om de achterkant beter te leren kennen. Groenhuijzen koos de nacht en draaide anderhalf jaar nachtdiensten.
Dat was nog de tijd zonder computers. Voor 400 kamers moest de rekening handmatig worden opgeboekt. Kamerprijs voor kamerprijs, rekening voor rekening. Als de trial balance niet klopte, kon je zoeken tot de fout gevonden was. Rustig was zo’n nachtdienst dus niet. Leerzaam wel.
Die vroege jaren bij Marriott, Sonesta en het Amstel Hotel gaven hem verschillende smaken van het vak. Frans-klassiek, Amerikaans georganiseerd, strak in processen. Hij leerde hoe hotels draaien, hoe afdelingen op elkaar aansluiten en hoe belangrijk het is om niet alleen de voorkant, maar ook de achterkant van een operatie te kennen.
Op zijn 23ste was Groenhuijzen restaurantmanager bij Sonesta. Hij had het, zoals hij zelf zegt, gemaakt. Toch wilde hij verder. Een F&B-manager kende iemand op Sint Maarten met een restaurant en bar. Misschien was buitenlandse ervaring goed voor hem. Er was geen FaceTime, geen snel videocallgesprek. Een telefoontje, een brief en uiteindelijk stapte hij in het vliegtuig.
Hij wist niet precies wat hij kon verwachten. Zijn vriendin, inmiddels al jaren zijn vrouw, bleef eerst in Nederland. Ze woonden op Wittenburg in Amsterdam en wilden niet meteen alles opzeggen. Remco wilde binnen zes weken kijken of het iets was. Een beetje veiligheid inbouwen, noemt hij dat. Hij was 24, maar ook toen al niet iemand die blind sprong zonder ergens een vangnet te houden.
Sint Maarten werd geen kort avontuur. Hij bleef bijna zes jaar. Het eiland had een Frans en een Nederlands deel, veel Amerikaanse gasten en een andere manier van leven. Groenhuijzen werkte bij een restaurant op de luchthaven, een restaurant in de stad, een bar en een bar achter de douane. Lange dagen, zes dagen per week. Om tien uur ’s morgens aanwezig zijn en soms pas om één of twee uur ’s nachts thuiskomen.
Daar leerde hij opnieuw kijken naar service. In Amerika is het normaal dat een bord wordt weggehaald zodra iemand klaar is, ook als de ander nog eet. In Nederland voelt dat al snel onbeleefd. In Amerika wordt een rekening op tafel leggen gezien als service, in Nederland denken mensen dan dat je ze weg wilt hebben. Zulke verschillen vond hij interessant.
Minstens zo belangrijk was het werken met lokale medewerkers. Mensen stonden anders in het leven. Als je jong bent, zegt hij, manoeuvreer je daartussen. Je leert openstaan voo
r hoe anderen leven en werken. Niet meteen veroordelen. Je kunt ergens een mening over hebben, maar je moet eerst begrijpen wat je ziet.
Eigenlijk wilde Groenhuijzen na Sint Maarten verder naar het buitenland. Amerika trok, maar tijdens de Golfoorlog was het lastig om binnen te komen. Een green card bleek moeilijk. Solliciteren vanaf een eiland ging traag. Tegen de tijd dat een brief aankwam, was een functie al vervuld.
Uiteindelijk pakte hij zijn spullen en keerde terug naar Nederland. Hij wilde werk, wilde weer in beeld komen en begon als assistent-bedrijfsleider bij Van der Valk in De Bilt. Daar leerde hij opnieuw veel. Op zondagen gingen er 900 gasten à la carte doorheen. Het draaide maar door. Operationeel was het sterk, maar op een gegeven moment wilde Groenhuijzen meer.
Bij Van der Valk carrière maken had volgens hem ook een beperking. Als je daar echt verder wilde komen, moest je met iemand van Van der Valk trouwen. Hij was al getrouwd, dus dat werd lastig.
Hij wilde weer een managementfunctie op een ander niveau en dacht opnieuw aan het buitenland. Daarvoor leek een internationale keten logisch. Zo kwam hij bij Novotel, onderdeel van Accor, terecht. De gedachte was: via een internationale keten kan ik later worden uitgezonden. Het liep anders. Dertig jaar later zit hij nog steeds in Amsterdam.
Teleurstelling is dat niet. Binnen Accor maakte hij telkens nieuwe stappen. Restaurant- en conferencemanager, operations manager, directeur bij de opening van ibis Amsterdam Stopera, directeur van ibis Amsterdam Airport, opening van Etap, regiodirecteur van vijftien economyhotels, terug naar Novotel voor een grote renovatie, later The Grand en daarna Mövenpick.
Bij elke stap keek hij naar het product en naar wat hij er kon leren. Dat is misschien wel de rode draad van zijn carrière: niet per se de plek, maar de ontwikkeling. Niet de kaart van de wereld, maar de inhoud van de opdracht.
Grote hotels brengen grote verantwoordelijkheid met zich mee. Groenhuijzen is daar niet bang voor. Maar wakker liggen doet hij soms wel. Hij heeft een groot verantwoordelijkheidsgevoel en maakt zich weleens te druk over dingen. Wat kan beter? Wat moet worden rechtgebreid? Vooral incidenten blijven in zijn hoofd zitten.
Tijdens de verbouwing van Novotel kreeg hij te maken met een asbestbesmetting. Het hotel moest worden ontruimd. Dan ga je ’s avonds niet makkelijk slapen. Het team kijkt naar je. Wat doe je? Welke stappen neem je? Blijf je rustig?
Op zo’n moment kun je niet alleen de warme leider zijn die betrokken rondloopt. Dan moet je beslissingen nemen en snel schakelen. Hetzelfde gold bij een brand, vlak na de verbouwing van Novotel. Door een tijdelijke oplossing in de afzuiging hoopte vet zich op. De vlam sloeg in de pan en kwam in het plafond terecht.
Groenhuijzen was buiten de deur toen hij werd gebeld. Eerst drukte hij weg. Daarna nog eens. Toen er vier keer gebeld werd, nam hij toch op. Aan de andere kant klonk een trillende stem: het hotel staat in brand.
Dan trekt het bloed even uit je gezicht. Je rijdt erheen zonder te weten wat je aantreft. Daar staan pers, brandweer en medewerkers. Iedereen kijkt naar jou. Dan gaat het eerst om veiligheid. Zorgen dat iedereen veilig is. Daarna komt de analyse pas. Wat is er gebeurd? Hadden we iets kunnen voorkomen?
In zulke momenten wordt leiderschap tastbaar. Niet in woorden, niet in een visiepresentatie, maar in houding. Rust bewaren. Communiceren. Niet wegduiken. Mensen moeten voelen dat er openheid is en dat er niets wordt verborgen.
Groenhuijzen is niet iemand die een nieuw hotel binnenstapt en meteen roept wat er allemaal beter moet. Toen hij van Novotel naar The Grand ging, dacht hij bewust na over zijn rol. Datzelfde gold toen hij naar Mövenpick kwam. Een nieuwe directeur binnenhalen is altijd spannend. Voor de organisatie, voor de medewerkers en ook voor de directeur zelf.
Hij gelooft in kijken voordat je ingrijpt. De eerste honderd dagen waarnemen, gesprekken voeren, begrijpen wat er gebeurt. Natuurlijk zijn er dingen te verbeteren. Maar je begint niet met vertellen dat alles slechter is dan waar je vandaan komt. Je positioneert jezelf, bouwt vertrouwen op en zorgt dat je samen met het team verder kunt.
Zijn deur staat open. Niet als managementzin, maar als manier van werken. Vertrouwen is belangrijk. Rust uitstralen ook. Zeker in een hotel, waar elke dag iets kan gebeuren en waar medewerkers haarfijn aanvoelen of een leider doet wat hij zegt.
Daar komt zijn derde les later in het gesprek ook vandaan: leading by example. Hoe beweeg je jezelf door een hotel? Neem je zelf de personeelsingang? Houd je je aan huisregels? Eet je in de kantine? Als je als directeur regels met voeten treedt, zien mensen dat meteen.
Practice what you preach, zegt Groenhuijzen. Het klinkt misschien eenvoudig, maar in een hotel wordt leiderschap elke dag gecontroleerd. Niet door een raad van bestuur, maar door medewerkers die zien hoe je binnenkomt, hoe je praat, hoe je loopt en wat je doet als niemand formeel hoeft te kijken.
Naast zijn werk in het hotel zet Groenhuijzen zich in voor de stad en de branche. Hij was tien jaar voorzitter van Luxury Hotels of Amsterdam. Dat is volgens hem de afgelopen jaren steeds noodzakelijker geworden. In een stad waar toerisme geregeld onder druk staat, vindt hij dat hoteliers moeten uitleggen hoe belangrijk de bezoekerseconomie is.
Toeristenbelasting ziet hij niet als een graaipot waarmee de gemeente zomaar leuke dingen doet. Daarom zoekt hij het gesprek met politieke partijen. Niet alleen klagen, maar uitleggen. Niet alleen vanuit het belang van één hotel, maar vanuit de stad als geheel.
Die inzet past bij een bredere overtuiging. Groenhuijzen gelooft in de Circle of Influence. Hij is gekomen waar hij nu zit, zegt hij, omdat hij altijd iets extra’s heeft gedaan. Als er een F&B-werkgroep was, deed hij mee. Toen de Association of Food & Beverage Management iemand zocht voor het bestuur, stapte hij in. Hij was bestuurslid bij het Rode Kruis en zit nu in het bestuur van een theater in zijn woonplaats.
Voor jonge mensen heeft hij daarom een duidelijke boodschap: bouw een netwerk. En niet alleen door iemand op LinkedIn toe te voegen. Ga naar bijeenkomsten. Word lid van verenigingen. Stap een vergadering binnen. In Amsterdam ziet hij vaak dezelfde gezichten bij overleggen. Nieuwe hoteldirecteuren zouden daar juist moeten verschijnen. Concurrenten zijn ook collega’s. Samen verkoop je eerst Amsterdam. Daarna kiest de gast wel in welk hotel hij slaapt.
Aan het einde van het gesprek kijkt Groenhuijzen terug op zijn carrière met dankbaarheid. Hij heeft veel kansen gekregen binnen Accor. En kansen moet je krijgen, zegt hij. Toen hij 23 was en restaurantmanager werd bij Sonesta, was hij achteraf misschien “een bijdehand floepertje”. Hij denkt nog weleens aan de mensen die hem die kansen gaven.
Maar kansen komen niet vanzelf. Je moet jezelf laten zien. Inzet tonen. Extra uren maken. Het klinkt misschien ouderwets, maar volgens Groenhuijzen blijft het waar. Je komt niet verder door alleen te wachten tot iemand je talent ontdekt. Je moet aanwezig zijn, meedoen, leren, vragen stellen en verantwoordelijkheid pakken als die voorbijkomt.
Daarmee is zijn verhaal niet alleen een loopbaan langs grote hotelnamen. Het is ook het verhaal van een jongen uit Amsterdam-Noord die op zijn twaalfde een vak koos, achterin een restaurant zijn eerste wijk leerde draaien, nachtenlang rekeningen boekte, op Sint Maarten culturen leerde lezen en in Amsterdam uitgroeide tot een leider die rust moet brengen wanneer anderen spanning voelen.
Remco Groenhuijzen is liever een warme leider die soms te betrokken is dan een afstandelijke leider die alles perfect onder controle heeft. Maar wie hem hoort praten over brand, asbest, teams en veiligheid, begrijpt dat warmte voor hem niet zac
ht is. Warmte is aanwezig zijn. Kijken. Handelen. Je mensen meenemen. En daarna, als het nodig is, gewoon weer de vloer op.
Want uiteindelijk begint het daar steeds opnieuw: in het hotel zelf. Bij het ontbijt, in de gangen, tussen medewerkers en gasten. Daar voelt Groenhuijzen wat er speelt. Daar ziet hij of een dag goed loopt. En daar blijft hij, ondanks alle functies en verantwoordelijkheden, vooral hotelier.
Luister de podcastaflevering met Remco Groenhuijzen via Hotelvak, dé podcast.
Nederlands Nederlands 
English (UK)
