10: Hotel Dilemma: hoe creëer je als hotelier meer rust, overzicht en grip in je organisatie, terwijl de druk op mensen, marges, systemen en data blijft toenemen?

Aandacht voor de gast of grip op de backoffice? Volgens Maarten Pluim, salesmanager bij AFAS Software hoeven hotels niet te kiezen: wie de basis slimmer organiseert, maakt juist meer ruimte voor hospitality. Maarten Pluim is niet in de hotellerie blijven werken, maar de hotellerie is wel bij hem gebleven. Hij studeerde aan de hotelschool, begon zijn loopbaan bij Golden Tulip en had serieus de ambitie om ooit zelf hotelmanager te worden. Het liep anders. Een tijdelijke stap naar AFAS werd een lange loopbaan bij het familiebedrijf uit Leusden.

Tijdens het gesprek met Pluim spreekt hij zichtbaar met plezier over de branche. Over teams die elkaar tijdens piekuren aanvoelen, over medewerkers die gasten echt zien en over het verschil dat een goed ingewerkte collega kan maken. Juist daarom begint zijn verhaal niet bij software, maar bij hospitality. “Ik draag de branche een warm hart toe. Als je er niet in werkt, dan maar ermee werken”, zegt hij. Die zin tekent zijn blik op AFAS: software is geen doel op zich, maar een middel om mensen beter hun werk te laten doen.

Werkdruk herkent natuurlijik iedere hotelier. Collega’s zijn schaars, marges staan onder spanning en de verwachtingen van gasten én medewerkers worden hoger. Tegelijk groeit achter de schermen het aantal processen, systemen, controles en rapportages. Pluim ziet daar het echte hoteldilemma: hoe richt je de achterkant zo goed in dat de voorkant meer ruimte krijgt voor echte gastvrijheid? Een gast merkt misschien niet welk HR- of salarissysteem een hotel gebruikt. Maar hij merkt wel of een team ontspannen werkt, of een nieuwe collega goed is ingewerkt en of een leidinggevende tijd heeft om mensen echt te begeleiden.

Gastvrijheid begint bij medewerkers

In gesprekken met hotels ziet Pluim drie thema’s telkens terugkeren: het vinden en behouden van medewerkers, de versnippering van software en de grip op marge. Niet voor niets begint hij bij het personeel. “Hoe vind je ze nu? En als je ze gevonden hebt, blijven ze dan bij je of niet?” Die vraag klinkt eenvoudig, maar raakt aan de kern van goed werkgeverschap in de hotellerie.

Nieuwe medewerkers aantrekken is al een opgave. Maar daarna begint het minstens zo belangrijke werk: zorgen dat iemand goed landt in de organisatie. Contracten moeten worden opgesteld, gegevens gecontroleerd, documenten aangeleverd, kleding klaargelegd, opleidingen ingepland en een buddy of leidinggevende moet klaarstaan. Op papier is onboarding een checklist. In de praktijk is het een keten van acties waarbij HR, salarisadministratie, facilitair, leidinggevenden en de medewerker zelf allemaal een rol spelen.

Juist daar valt volgens Pluim veel te winnen. Niet door onboarding te digitaliseren omdat het kan, maar door de start van een medewerker betrouwbaarder, persoonlijker en overzichtelijker te maken. Iedereen moet weten wat er moet gebeuren, wanneer en met welke informatie. Een medewerker die op de eerste werkdag nog moet zoeken naar kleding, een account, een contract of basale uitleg, begint niet met energie, maar met ruis. Dat is geen sterke start van een dienstverband en evenmin een overtuigend signaal van goed werkgeverschap.

Met al zijn ervaring ziet Pluim het ook wel eens verkeerd gaan. Hotels die nog niet goed genoeg in gesprek zijn met de medewerkers en daardoor niet alle behoeftes in kaart hebben. “Zorg dat je weet waar je medewerkers blij van worden of juist minder blij van worden.” Dat advies is typisch Pluim. Eerst kijken wat mensen nodig hebben en pas daarna bepalen welke processen slimmer kunnen. Soms betekent dat sneller onboarden omdat de doorstroom in horecateams nu eenmaal hoog is. Soms betekent het juist beter begeleiden en ontwikkelen, omdat een hotel medewerkers langer wil vasthouden. In beide gevallen begint verbetering niet bij een pakket, maar bij de vraag waar medewerkers nu tijd, energie of plezier verliezen.

Goed werkgeverschap vraagt om meer dan gevoel

Pluim kent de cultuur van de hotellerie. Hij weet hoe vanzelfsprekend het vroeger was dat je privéagenda zich aanpaste aan de operatie. “Toen ik zelf in de horeca werkte, maakte je ’s avonds geen afspraak, want je wist niet hoe laat je klaar zou zijn. Zo werkt het niet meer”, zegt hij. De nieuwe generatie medewerkers kijkt anders naar werk. Zij willen duidelijkheid, balans, begeleiding en communicatie die klopt.

Veel leidinggevenden in hotels zijn sterk in dat menselijke deel. Ze zien talent, voelen aan waar iemand op de vloer in kan groeien en nemen collega’s mee in het vak. Maar vastleggen, opvolgen en administratief borgen wat is afgesproken, gebeurt lang niet altijd consequent. Pluim herkent dat ook bij zichzelf. Hij noemt zich geen administratietijger, terwijl hij zeker weet dat hij mensen goed kan begeleiden. Juist daar moet software helpen: niet om het gesprek over te nemen, maar om ervoor te zorgen dat het gesprek ergens toe leidt.

Een functioneringsgesprek moet niet verdwijnen in een losse notitie of map. Het moet kunnen leiden tot een training, een vervolggesprek, inzicht in competenties of een ontwikkelstap. Niet omdat het systeem dat vraagt, maar omdat de medewerker daar beter van wordt. Dat is de praktische AFAS-lijn: maak werk niet bureaucratischer, maar makkelijker en leuker. Zorg dat leidinggevenden minder hoeven te onthouden en meer kunnen begeleiden.

Losse systemen maken goed werk onnodig moeilijk

Hotels investeren terecht veel aandacht in het primaire gastproces. Property management, kassasystemen, reserveringen en planning zijn vaak goed geregeld. De ondersteunende processen zijn vaker historisch gegroeid: een HR-oplossing hier, salaris daar, finance ergens anders, rapportages in Excel en koppelingen die net niet doen wat nodig is.

Pluim ziet dat niet als onwil. De aandacht van hotels gaat logischerwijs eerst naar de gastkant. Maar ondertussen ontstaat achter de schermen een applicatielandschap waarin gegevens opnieuw worden ingevoerd, controles handmatig plaatsvinden en niemand altijd zeker weet wat de actuele versie van de waarheid is. Dat vertraagt workflows, vergroot de foutkans en kost tijd die er in hotels nauwelijks is.

De oplossing die Pluim ziet, is nuchter: maak de basis logisch. Breng HR-, salaris- en financeprocessen samen. Leg gegevens één keer goed vast. Laat workflows de juiste persoon op het juiste moment meenemen. En koppel met hotelmanagementsystemen, kassa’s, planning en BI-oplossingen waar dat nodig is. Niet alles in één systeem proppen, maar wel één betrouwbare basis creëren waarop de organisatie kan sturen. 

Daarom spreekt hij over AFAS als een platform voor ondersteunende processen. Van recruitment en onboarding tot ontwikkeling, verloning, rapportage en uitdiensttreding. Voor hotels betekent dat minder dubbel werk, minder foutkans en sneller inzicht. Belangrijker nog: medewerkers ervaren minder intern gedoe. Een contract komt op tijd. De loonstrook klopt. Taken zijn duidelijk. De leidinggevende houdt overzicht. Dat klinkt administratief, maar het effect is heel menselijk.

AFAS gelooft sterk in standaardprocessen. In de hotellerie kan dat gevoelig liggen, omdat elk hotel terecht trots is op zijn eigen karakter. Pluim maakt daarom een belangrijk onderscheid. Veel ondersteunende processen zijn in de basis helemaal niet uniek. Salarisverwerking, cao-afspraken, indiensttreding, autorisaties en uitdiensttreding volgen logische stappen. Daar hoef je niet telkens opnieuw het wiel voor uit te vinden.

Juist door die basis te standaardiseren, ontstaat ruimte voor wat een hotel wél eigen maakt. Pluim noemt het voorbeeld van een voucher na de proeftijd. Een medewerker mag een nachtje in het hotel slapen om de gastbeleving zelf te ervaren. Dat is geen standaardproces uit een boekje, maar wel precies zo’n attent detail waarin cultuur zichtbaar wordt.

Ook dat kun je slim organiseren. Is de proeftijd voorbij? Dan krijgt de medewerker automatisch bericht. De leidinggevende weet dat de voucher klaarligt. Het moment wordt niet vergeten en de attentie krijgt de aandacht die het verdient. Pluim noemt dat “een cadeautje”: een warm gebaar dat je niet wilt laten liggen omdat niemand eraan dacht. Daar zit de AFAS-logica: standaardiseren wat geen onderscheid maakt, zodat er meer aandacht is voor wat een organisatie bijzonder maakt.

Grip op marge begint bij inzicht

Naast medewerkers en systemen noemt Pluim grip op marge als groot thema. Dat is volgens hem geen luxe meer. Hotels hebben te maken met stijgende kosten, personeelsschaarste, veranderende gastverwachtingen en druk op rendement. Dan wil je geen verrassingen. Geen onverwachte inkoopfacturen. Geen rapportages die pas achteraf laten zien wat eerder zichtbaar had moeten zijn. Geen HR-data die wel ergens bestaat, maar niet helpt om keuzes te maken.

Ook hier gaat het niet om data verzamelen om het verzamelen. Het gaat om betere beslissingen. Welke afdeling draait goed? Waar loopt verzuim op? Waar zit verloop? Welke medewerkers hebben competenties die op een andere plek waardevol zijn? Welke kosten bewegen mee met de bezetting en welke niet? Pluim stelt hotels daarom niet alleen de vraag of ze bij hun cijfers kunnen. Zijn scherpere vraag is of die cijfers ook echt voor de organisatie werken, of dat teams vooral druk zijn met verzamelen en analyseren.

Voor AFAS is stuurinformatie pas waardevol als die rust geeft. Data moet geen extra werk worden, maar werk uit handen nemen, richting geven en helpen om eerder te sturen. Dat zie je ook terug in de Hotelvak-verhalen over hotelorganisaties die hun administratieve basis versterken: één bron, meer overzicht, sneller rapporteren en minder afhankelijkheid van losse bestanden. De les is praktisch: wie wil groeien, moet eerst kunnen vertrouwen op zijn eigen informatie.

AI helpt pas als de basis klopt

AI staat inmiddels bij vrijwel ieder hotel op de agenda. Pluim ziet dat ook. Aan de gastkant wordt AI al gebruikt voor bijvoorbeeld het beantwoorden van reviews. Ook aan de backoffice kant kan AI een verlengstuk zijn van de bedrijfsvoering. Daar kan AI leidinggevenden helpen om gesprekken samen te vatten, competenties zichtbaar te maken of ontwikkelkansen te herkennen.

Zijn voorbeeld is concreet. Een leidinggevende voert een gesprek met een medewerker. In plaats van tijdens dat gesprek vooral te typen, kan AI helpen met opnemen, transcriberen en samenvatten. Daardoor blijft de aandacht in het gesprek bij de medewerker, terwijl actiepunten daarna wel netjes worden vastgelegd. Dat is precies de balans die Pluim zoekt: technologie die menselijk contact ondersteunt in plaats van vervangt.

Tegelijkertijd waarschuwt hij voor naïviteit. Zeker bij HR-gegevens is veiligheid enorm belangrijk. Waar staat de data? Wie heeft toegang? Welke autorisaties zijn ingericht? En begrijpt de organisatie wat AI wel en niet mag doen? AI kan veel versnellen, maar alleen als processen, autorisaties en gegevens betrouwbaar zijn ingericht. Wie chaos automatiseert, krijgt snellere chaos. Wie de basis op orde heeft, kan AI gebruiken om werk slimmer, leuker en menselijker te maken. Het klinkt allemaal logisch maar het blijft belangrijk om het te benoemen.

Samen in de lead

Een overstap naar nieuwe software blijft spannend. Pluim bagatelliseert dat niet. Hotels vervangen niet alleen een systeem, ze gaan ook anders werken. Juist daarom vindt hij dat organisaties zelf in de lead moeten zijn. Niet achteroverleunen en wachten tot IT het oplost, maar begrijpen welke keuzes worden gemaakt, waarom die nodig zijn en hoe ze in de praktijk landen.

Hij moedigt hotels ook aan om rond te vragen in de markt. De hotelbranche is hecht. Wie wil weten hoe een implementatie echt verloopt, moet spreken met collega-hoteliers die het al hebben gedaan. Niet alleen over succes, maar ook over tips, keuzes en wat zij achteraf anders zouden doen. Pluim kan vanuit AFAS vertellen dat ze dit vaak doen en hotels graag helpen, maar uiteindelijk is het volgens hem iets wat je samen doet.

Het echte hotelgevoel

Daarmee komt het dilemma terug bij waar het voor Pluim begon: liefde voor hospitality. Een hotel is geen systeemwereld. Het is een mensenwereld. Het gaat om gasten die gezien willen worden en medewerkers die hun vak goed willen doen. Maar juist daarom moeten ondersteunende processen kloppen. Als de achterkant stroef loopt, betaalt de voorkant de prijs. Als de basis werkt, ontstaat er ruimte.

Wie medewerkers wil behouden, moet het interne gedoe verminderen, zegt Pluim in de podcast. Hij corrigeert zichzelf meteen: “Of leuk maken.” Dat zinnetje past bij hem én bij AFAS. Werk kan slimmer, beter en leuker als systemen niet in de weg zitten maar helpen. Als onboarding loopt. Als de loonstrook betrouwbaar is. Als de leidinggevende inzicht heeft. Als data richting geeft. Als AI ondersteunt zonder de menselijke maat over te nemen.

Voor hotels betekent dat: de achterkant op orde, zodat de voorkant kan doen waar hospitality voor bedoeld is. Niet minder menselijk door digitalisering, maar juist menselijker omdat medewerkers weer ruimte krijgen voor aandacht. Voor gasten. Voor collega’s. En voor het vak waar Pluim ooit aan begon en nog steeds zichtbaar plezier in heeft.