hotelvak.eu
nl
Platform over hotelmanagement, inrichting en design in Nederland
Peter Bishoff, 47 jaar, getrouwd, vader van twee kinderen en co-founder van 3B Hotels, is geen ondernemer die zijn verhaal groter maakt dan het is. Hij spreekt nuchter over geluk, over fouten, over risico’s en over hard werken. Maar onder die nuchterheid zit een duidelijke rode draad: Bishoff doet wat nodig is. Niet omdat het makkelijk is, niet omdat het vanzelf gaat, maar omdat hij een helder doel voor ogen heeft.
Inmiddels woont hij met zijn gezin in Ierland, runt hij zijn hotels Magnolia, Andante en Mu op afstand en kijkt hij anders naar ondernemen dan in de jaren waarin hij letterlijk 24 uur per dag in zijn eerste hotel aanwezig was. Werk noemt hij ook een hobby, al nuanceert hij dat meteen. Elke baan heeft zijn plusjes en minnetjes, reageert Bishoff, en juist het stuk dat als hobby voelt, houdt de mindere kanten draaglijk.
Zijn verhaal begint niet in een ondernemersgezin. Bishoff groeide op met vader, moeder en twee zussen. Een warm gezin, zegt hij, en nog altijd compleet. Zijn moeder werkte voor de overheid, zijn vader op projectbasis. Ondernemen zat er dus niet vanzelf in. Dat het later toch zijn kant op kwam, verklaart hij deels vanuit zijn sportachtergrond. Als jonge jongen wilde Bishoff wielrenner worden. Hij deed in Spanje een poging om heel goed te worden, maar die poging lukte uiteindelijk niet. Als gevraagd wordt waarom niet, reageert Bishoff helder: “gewoon niet goed genoeg. Maar juist door hard werken ben ik verder gekomen dan ik op basis van talent misschien had mogen verwachten.” Een jongensdroom die in duigen viel, noemt hij het niet. Op een gegeven moment maak je een rationele keuze en gebruik je dezelfde inzet op een ander vlak. Die sportjaren hebben hem wel gevormd. Discipline, offers brengen, feestjes missen, doorgaan als anderen stoppen: het hoorde erbij. Later haalde hij die feestjes naar eigen zeggen allemaal in, maar de mentaliteit bleef. Bishoff kreeg namelijk niet vanzelf een hotel in handen. Hij kwam via omwegen, mislukkingen, toevalligheden en harde keuzes terecht waar hij nu staat.
Na het wielrennen belandde Bishoff in de horeca. Door het reizen met de sport sprak hij meerdere talen. In een toeristische omgeving maakte dat hem een gewilde werknemer. Hij begon als propper op de boulevard. Zelf gebruikt hij liever het Spaanse woord publicidad. Dat klinkt minder plat en past beter bij hoe hij het werk invulde. Hij is niet het type om mensen naar binnen te duwen, maar iemand die echt contact wil maken. Als iemand geen trek had in steak, verwees hij die persoon net zo makkelijk naar de beste Chinees van El Arenal. Dat lijkt vreemd voor iemand die bij een steakhouse stond, maar volgens Bishoff werkte het juist. Wie goed geholpen werd, kwam later terug. Zo werd hij geen opdringerige verkoper met flyers, maar eerder een lokale gids. Waar kun je eten? Waar kun je fietsen? Welke boottocht is goed? Bishoff kende de omgeving en gebruikte dat in zijn werk op de boulevard.
Op die boulevard ontwikkelde hij zich verder, inschatten, luisteren en gesprekken voeren gingen hem goed af. Later ging hij achter de bar werken, eerst op Mallorca en daarna op Kreta. Toen de financiële crisis kwam, keerde hij terug naar Nederland. Hij had weer werk nodig en rolde de hotellerie in.
In Nederland begon Bishoff bij een kleine hotelketen. Gewoon onderaan als barman; in het hotel had hij meerdere rollen. Langzaam kreeg hij meer verantwoordelijkheid. Toch merkte hij op een gegeven moment dat hij met havo en, zoals hij het zelf formuleert, “een grote bek” uiteindelijk tegen een plafond aanliep.
Op zijn 32ste ging hij daarom alsnog studeren. Een hbo-opleiding in Leeuwarden, naast twee banen. Dat kon hij doen met steun van zijn vrouw. Die opleiding bracht hem vooral kennis over de menselijke kant van management. Dat had hij nodig, zegt hij. Topsport, boulevard en nachtleven zijn harde werelden. Daar leer je handelen en doorzetten, maar niet automatisch hoe je mensen goed leidt. Aan het einde van die opleiding kon hij zijn eerste hotel kopen.
Dat eerste hotel kwam er niet doordat er ergens een grote zak eigen geld klaarstond. Bishoff ging letterlijk met de pet rond. Familie, vrienden en mensen die niet alleen financierden, maar ook deelnemer werden, stapten in. Hij bezit daarom ook niet honderd procent van de aandelen. De aanleiding lag bij een opmerking tijdens de verjaardag van zijn oma. Bishoff zei daar dat hij vond dat anderen het niet goed deden. Als hij de mogelijkheid zou krijgen, dacht hij, kon hij het beter. Zijn oom werd geprikkeld door die brutale opmerking en zei: dan gaan we het samen proberen. Zo begon het balletje te rollen.
Het eerste hotel was Hotel Atlas in Amsterdam. Bishoff was trots op het businessplan, maar al snel bleek dat de cijfers anders uitpakten dan verwacht. Een week na de overname ging de markt omhoog. Dat noemt hij zonder aarzeling geluk. Precies het stukje geluk dat je nodig hebt als je ergens vol in stapt. Romantisch was het begin niet. Het hotel had geen personeel, geen systemen en feitelijk één medewerker die werd overgenomen. Alle andere diensten waren voor Bishoff. Hij draaide nachtdiensten, sliep boven de receptie en was letterlijk 24 uur per dag bezig om het hotel op te bouwen.
Bang zijn had weinig zin. Daar was geen tijd voor. Bovendien was het doorgaan van de overname vooral een opluchting. Er was al zoveel tijd in gestoken dat afketsen op het laatste moment erger voelde dan de sprong zelf. Op dezelfde dag dat hij hoorde dat de financiering rondkwam, hoorde hij ook dat hij vader zou worden. Een bijzondere dag, noemt Bishoff het. Zakelijk én privé een point of no return.
Bishoff werkt nog steeds samen met zijn oom. Dat is volgens hem tegelijk kracht en zwakte. Ze zijn behoorlijk verschillend. Juist daardoor kunnen ze verschillende kanten van een project goed oppakken. Bishoff is sterk in operatie, HR, marketing, sales en pricing. Zijn oom heeft zijn achtergrond in accountancy en recht.
Die verdeling maakt de samenwerking werkbaar. Ieder heeft zijn eigen terrein. Binnen dat terrein ligt ook de eindbeslissing. Zijn oom mag een mening hebben over de operatie, maar uiteindelijk beslist Bishoff daar. Andersom geldt hetzelfde bij fiscale en juridische onderwerpen. Zonder die verdeling krijg je overal een patstelling.
Als gevraagd wordt of discussiëren met familie moeilijker is, reageert Bishoff dat je minder remming hebt, maar ook meer mogelijkheden om dingen te repareren. Er zijn spelregels, al worden die op momenten dat het schuurt ook weleens overboord gezet. Dat hoort kennelijk bij de samenwerking tussen twee Amsterdamse karakters die het hart op de tong hebben.
Hotel Atlas lag bij het Vondelpark, op loopafstand van het Museumplein en het Leidseplein. Bishoff wist goed welke gast hij wilde aanspreken: tweeverdieners, kinderen de deur uit, wat te besteden en op zoek naar authenticiteit in Amsterdam. Met authenticiteit bedoelde hij geen marketingterm. Hij bedoelde een echte Amsterdammer achter de receptie. Iemand die gasten kon vertellen waar ze heen moesten, die tijd had voor aandacht en die paste bij een klein hotel in een authentiek Amsterdams pand. Geen groot hotel waar je incheckt en meteen weer doorloopt. Op die plek, met dat pand en met die prijsstelling, zou dat niet werken.
Toen het eerste hotel goed liep, kwam het tweede bijna toevallig voorbij. Een makelaar belde: het hotel op de hoek stond te koop. Als Bishoff en zijn oom snel konden schakelen, konden ze dealen. Ze hadden hun voelsprieten al uitgezet, maar timing blijft timing. Ook deze stap besprak Bishoff met zijn vrouw. Zij stond achter zijn zakelijke keuzes. Dat was belangrijk, zeker in de beginfase. Bishoff had zelf geen inkomen. Haar inkomen en steun maakten het makkelijker om risico te nemen. Zelf komt zij uit een ondernemersfamilie, waardoor ze volgens Bishoff goed begreep wat nodig is om iets op te bouwen.
Na twee hotels in Amsterdam kwam de vraag of een derde hotel opnieuw in dezelfde markt moest liggen. Bishoff en zijn oom maakten een risicoanalyse. In die periode waren terroristische aanslagen in Europese steden een actueel thema. Als er iets in Amsterdam zou gebeuren, zaten ze met alles in één markt. Daarom keken ze buiten Amsterdam. Zo kwamen ze uit in Scheveningen. Later verkochten ze Atlas. Ook dat was een bewuste keuze, mede door de ervaring tijdens corona. Amsterdam werd hard geraakt. Scheveningen deed het relatief goed. Spreiding werd opnieuw belangrijk. Daarna kwam Andorra in beeld. Wie in Nederland hotels heeft, verdient volgens Bishoff vooral in de zomer. Wie ook in de winter omzet wil maken, komt uit bij wintersport. Oostenrijk en Zwitserland bekeek hij wel, maar daar vond hij het vastgoed te duur. Hij zegt droog dat hij 130 moest worden om het ooit terug te verdienen. Andorra bood een andere mogelijkheid. De officiële taal is Catalaans, en die spreekt Bishoff niet. Maar met Spaans kom je ver. Op straat wordt Spaans breed geaccepteerd. Cultureel doet Andorra hem denken aan Mallorca: veel nationaliteiten, veel talen, veel achtergronden. Een soort eiland, zegt hij, maar dan in de bergen.
Inmiddels woont Bishoff dus in Ierland. Zijn vrouw is Iers en woonde zestien jaar voor hem in Nederland. Nu is de beweging andersom gemaakt. Zelf past hij goed bij een eilandcultuur, zegt hij. Niet beter dan Nederland, maar anders. En dat anders past bij hem. Dat hij op afstand van zijn hotels woont betekent niet dat hij er nooit is. Hij vliegt veel, naar eigen zeggen 40 tot 50 keer per jaar. Maar zijn rol is veranderd. Waar hij vroeger zelf zag dat er tien pakken suiker verkeerd besteld waren, stuurt hij nu op output. Dat loslaten was wennen. Door zijn sportachtergrond let Bishoff van nature op details. Maar bij meerdere hotels werkt dat niet meer. Dan heb je managers nodig die resultaten leveren en zelf de details goed invullen. Daar heeft hij ook fouten in gemaakt. In de beginfase van multi-unit ondernemen trok hij mensen aan die niet geschikt waren voor die managementvorm. Inmiddels weet hij beter wat hij nodig heeft. Niet iemand die op hem lijkt, zegt hij, want die is er al. Hij zoekt juist mensen die de details goed kunnen dragen. Zijn eigen aandacht ligt nu meer bij grotere bedrijfskundige lijnen: benchmarking, best practices, lange termijn doelstellingen en efficiëntie. Bijvoorbeeld bij energiegebruik. Verwarming, verlichting, sensoren in badkamers, weersafhankelijke thermostaten. In hotels laten gasten volgens Bishoff massaal de verwarming aan en het licht in de badkamer branden. Alsof het niets kost. Voor de gast kost het ook niets, maar voor het hotel wel.
Als het gesprek op actuele zorgen komt, noemt Bishoff de overheid een hoofdpijndossier. De btw-verhoging is volgens hem geen feestje. Hotels kunnen die niet zomaar absorberen zonder hun werkwijze aan te passen. Er moet efficiënter gewerkt worden, er moeten kosten omlaag. Ook over Amsterdam is hij kritisch. Hij begrijpt dat de stad druk is en dat toerisme begeleid moet worden. Maar een hoge toeristenbelasting jaagt toeristen volgens hem naar plekken als Zaandam, waarna ze alsnog de trein naar Amsterdam pakken. Voor de gast verandert de verwachting niet. Die ziet een kamerprijs op een boekingssite en verwacht kwaliteit. Dat een fors deel van die prijs richting overheid gaat, is niet het probleem van de gast. Bishoff zit zelf niet actief in overleg met de gemeente. Uit eerdere ervaringen heeft hij het gevoel overgehouden dat er wel wordt geluisterd, maar dat de overheid daarna alsnog doet wat ze wil. Die energie stopt hij liever in zaken die hij zelf kan beïnvloeden. Tegen Mike Tyson ga je ook niet vechten, zegt hij. Je sluit je aan bij petities, steunt brancheorganisaties die tegengas geven en bereidt je ondertussen voor op wat er waarschijnlijk komt.
Niet alles in het hotelvak draait om strategie, groei en cijfers. Bishoff maakte ook de rauwe kant mee. In een van zijn hotels deed iemand een poging tot zelfmoord. Hij was zelf aanwezig en kon zijn collega’s ondersteunen. De persoon overleefde de poging en is, voor zover hij weet, blijven leven. Maar er was veel bloed en het was een heftige situatie. Zijn ervaring in het nachtleven hielp hem. Daar kom je vreemde mensen en vreemde situaties tegen. Je leert handelen en daarna pas schrikken. Het voorval heeft hem niet bang gemaakt om hotelkamers binnen te stappen. Hij zou het niet opnieuw willen meemaken, maar het belast hem niet dagelijks. Die nuchterheid typeert hem. Niet omdat het hem niets doet, maar omdat hij onderscheid maakt tussen wat dichtbij komt en wat hij professioneel moet kunnen dragen.
Aan het einde van zijn verhaal komt Bishoff terug bij drie lessen. De eerste is doorzetten: doen wat nodig is om te bereiken wat je wilt bereiken. De tweede is blijven verbeteren. Aan jezelf, aan systemen, aan het bedrijf. Zeker in een tijd waarin AI-systemen bijvoorbeeld telefoons kunnen opnemen, moet je als ondernemer blijven kijken wat beter kan. De derde les vindt hij misschien wel de belangrijkste: zuinig zijn. “Je kunt rondrijden in een Lamborghini van 350.000 euro, maar met dat geld kun je ook je bedrijf voor de komende tien jaar toekomstbestendiger maken.” Zelf rijdt hij nog steeds in dezelfde auto als toen hij Atlas kocht. Daarin zit misschien wel het beste beeld van Bishoff. Hij is geen hotelier die zijn succes etaleert. Hij is een hotelier die liever bouwt dan pronkt. Het lukte hem niet om professioneel wielrenner te worden maar als ondernemer is hij bezig aan een flinke bergetappe: niet altijd recht omhoog, soms langs omwegen en diepe dalen, maar steeds met hetzelfde ritme in de benen. Blijven bouwen, blijven verbeteren en bewijzen dat het kan.
Luister de podcastaflevering met Peter Bishoff via Hotelvak, dé podcast.
Nederlands Nederlands 
English (UK)
