Hoe vind én behoud je goed talent in de hotellerie?

De personeelstekorten in de hotellerie worden vaak verklaard vanuit een krappe arbeidsmarkt. Er zijn simpelweg te weinig mensen beschikbaar, vacatures staan langer open en concurrerende sectoren trekken dezelfde medewerkers aan. Dat is waar, maar het is slechts een deel van het probleem. Want zelfs wanneer een hotel erin slaagt nieuwe medewerkers te vinden, is er nog geen structurele oplossing als diezelfde mensen na een paar maanden of enkele jaren weer vertrekken.

Volgens René J.M. Schillings van TOP Hoteliers – Hospitality Executive Search begint dat bij een andere manier van kijken naar recruitment. Schillings werkt al meer dan twintig jaar in executive search binnen de internationale hotelwereld en ziet in verschillende landen dezelfde patronen terugkomen. De arbeidsmarkt verschilt per regio, maar de fundamentele vraag blijft hetzelfde: wie is daadwerkelijk de juiste persoon voor een specifieke functie, organisatie en omgeving?

Een goed cv is nog geen goede match

In veel selectieprocedures begint recruitment nog altijd met het cv. Opleiding, werkervaring, functietitels en werkgevers worden naast het functieprofiel gelegd. Wie voldoende vinkjes scoort, gaat door naar de volgende ronde.

Schillings kijkt daar nadrukkelijk anders naar. Natuurlijk moet iemand de functie inhoudelijk aankunnen, maar bij ervaren hotelprofessionals zijn de technische kwalificaties vaak niet het grootste vraagstuk. Veel belangrijker is volgens hem of iemand daadwerkelijk past bij de omgeving waarin hij of zij terechtkomt. “Uiteindelijk gaat het wel even over de mens achter die cv”, zegt Schillings.

Dat betekent dat recruiters en leidinggevenden verder moeten kijken dan aantoonbare ervaring. Kan iemand zich aanpassen aan een andere bedrijfscultuur? Past de werkomgeving bij de persoonlijkheid van de kandidaat? Is iemand gewend aan de dynamiek van een stadshotel of juist aan een resort? En wat gebeurt er als voor een functie een verhuizing noodzakelijk is?

Juist bij internationale managementfuncties speelt dat sterk. Schillings geeft aan dat zijn organisatie in China vrijwel nooit kandidaten selecteert die voor het eerst in dat land gaan werken. Niet omdat een nieuwkomer de functie technisch niet zou aankunnen, maar omdat kennis van de lokale cultuur, economie en manier van werken een belangrijk onderdeel vormt van succesvol leiderschap.

Die gedachte is ook op Nederland toepasbaar. De vraag is niet alleen of iemand general manager, chef-kok of afdelingshoofd kan zijn. De relevante vraag is of deze persoon juist hier succesvol kan zijn.

Recruitment begint bij de context

Dat maakt recruitment ingewikkelder, maar tegelijkertijd realistischer. Een kandidaat kan op papier perfect zijn en toch geen duurzame match blijken. De privésituatie speelt daarin bijvoorbeeld een grotere rol dan traditionele selectieprocessen soms erkennen. Een partner die niet mee wil verhuizen, kinderen, mantelzorg, reistijd of simpelweg een sterke voorkeur voor een bepaalde leefomgeving kunnen uiteindelijk bepalend zijn voor de vraag of iemand blijft.

Schillings benoemt dat expliciet. Soms adviseert hij een opdrachtgever om niet voor de kandidaat met het mooiste cv te kiezen, omdat hij al voorziet dat persoonlijke omstandigheden binnen zes of negen maanden problemen kunnen veroorzaken. Dan kan een kandidaat met een iets minder indrukwekkend profiel uiteindelijk de veel betere plaatsing zijn.

Voor hoteliers levert dat een praktisch selectiecriterium op: beoordeel niet alleen kan deze kandidaat de baan aan?, maar ook hoe waarschijnlijk is het dat deze kandidaat hier over twee of drie jaar nog steeds succesvol en gemotiveerd werkt?

Dat is een wezenlijk andere manier van recruiten. Het verplaatst de aandacht van de snelste invulling van een vacature naar de duurzaamheid van de plaatsing.

Moet HR altijd de eerste selectie doen?

Schillings is daarbij kritisch op de manier waarop selectieprocessen in grote organisaties zijn georganiseerd. Volgens hem bestaat het risico dat HR-afdelingen te veel vanuit vaste structuren, functieprofielen en interne kaders werken. Hij spreekt over het denken in “hokjes” en silo’s.

Structuur is uiteraard noodzakelijk. Contracten, arbeidsvoorwaarden en selectiecriteria kunnen niet volledig willekeurig worden toegepast. Maar wanneer die structuur het belangrijkste filter wordt, kunnen kandidaten afvallen die inhoudelijk juist interessant zijn.

Schillings pleit daarom bij cruciale functies voor een andere volgorde. Laat een ondernemer, directeur of directe leidinggevende eerst zelf naar de kandidaten kijken. Wie wil je inhoudelijk spreken? Welke kandidaat brengt iets mee wat het bedrijf nodig heeft? Daarna kan HR het verdere selectieproces begeleiden.

“Ga eerst zelf de cv’s bekijken”, is zijn advies aan ondernemers en leidinggevenden bij functies die essentieel zijn voor de organisatie.

Daar zit een belangrijk punt achter. Een vacature voor een sleutelpositie is geen administratief HR-vraagstuk, maar een bedrijfsbeslissing. De persoon die wordt aangenomen kan grote invloed hebben op cultuur, gastbeleving, prestaties en personeelsverloop. Dan is het logisch dat operationeel verantwoordelijken vroeg in het proces betrokken zijn.

Waarom vertrekken mensen eigenlijk?

Zelfs de beste selectieprocedure lost het personeelsprobleem niet op wanneer medewerkers vervolgens teleurgesteld raken in hun werkgever.

Volgens Schillings begint vrijwel iedereen die voor hospitality kiest met een bepaalde vorm van passie voor het vak. Mensen kiezen bewust voor een hotelschool, restaurant, keuken, frontoffice of managementfunctie. De vraag is vooral hoe lang die passie behouden blijft. Daar ligt volgens hem meer verantwoordelijkheid bij de leidinggevende dan bij HR alleen.

Hotels en opleidingen zijn goed geworden in het verkopen van hospitality. Werken in hotels wordt gepresenteerd als dynamisch, internationaal en vol mogelijkheden. Op social media zien potentiële medewerkers aantrekkelijke werkomgevingen, enthousiaste teams en mooie carrièreverhalen. Maar wanneer de praktijk daar onvoldoende bij aansluit, werkt die marketing uiteindelijk tegen de werkgever. “Er wordt wel veel beloofd, maar het wordt dan niet waargemaakt”, zegt Schillings.

Dat klinkt eenvoudig, maar raakt een fundamenteel onderdeel van retentie. Wanneer tijdens een sollicitatie wordt gesproken over doorgroeimogelijkheden, opleidingen, verantwoordelijkheid of flexibiliteit, dan worden die uitspraken onderdeel van de verwachting van de medewerker. Als daar later niets van terechtkomt, ontstaat niet alleen teleurstelling, maar ook verlies van vertrouwen.

Employer branding stopt niet bij een mooie foto

Social media heeft dat spanningsveld volgens Schillings verder vergroot. Hotels presenteren zichzelf online als aantrekkelijke werkgevers. Dat is begrijpelijk. In een krappe arbeidsmarkt moet een bedrijf laten zien waarom iemand juist daar zou moeten werken. Maar employer branding wordt ongeloofwaardig wanneer de ervaring van sollicitanten en medewerkers niet overeenkomt met het online beeld.

Schillings geeft een simpel voorbeeld: een hotel plaatst enthousiaste berichten met de boodschap ‘kom bij ons werken’, maar een kandidaat die vervolgens solliciteert ontvangt alleen een automatisch antwoord en hoort daarna niets meer.

Voor een hospitalitybedrijf is dat extra wrang. Een organisatie die gastvrijheid verkoopt aan gasten, kan zich tegenover sollicitanten moeilijk onpersoonlijk gedragen. Daarmee wordt recruitment zelf onderdeel van de merkbeleving. Iedere sollicitant ervaart hoe een organisatie communiceert, hoe snel zij reageert en hoeveel persoonlijke aandacht er is. Ook kandidaten die uiteindelijk niet worden aangenomen, vormen op basis daarvan een beeld van het bedrijf.

Employer branding is dus niet wat een hotel over zichzelf zegt. Het is wat een kandidaat daadwerkelijk ervaart.

Houd rekening met een veranderde arbeidsmarkt

Talent behouden betekent bovendien erkennen dat werknemers alternatieven hebben. De coronaperiode heeft dat volgens Schillings extra zichtbaar gemaakt. Medewerkers verlieten noodgedwongen de hotellerie, kwamen in andere sectoren terecht en ontdekten soms dat zij daar meer konden verdienen, minder hard hoefden te werken of gunstigere werktijden hadden.

Wie die mensen terug wil winnen, kan niet simpelweg verwachten dat oude arbeidsverhoudingen vanzelf terugkeren. Schillings zegt daarover dat werkgevers “een beetje water bij de wijn” moeten doen.

Dat hoeft niet te betekenen dat iedere wens van iedere medewerker wordt ingewilligd. Hospitality blijft een sector waarin avonden, weekenden en flexibiliteit een rol spelen. Maar werkgevers moeten wel begrijpen met welke andere mogelijkheden zij concurreren.

Wanneer een medewerker elders vergelijkbaar werk kan doen tegen betere voorwaarden of met meer voorspelbaarheid, moet een hotel een overtuigend antwoord hebben op de vraag waarom iemand voor hospitality zou kiezen. Dat antwoord kan salaris zijn, maar ook ontwikkeling, verantwoordelijkheid, teamcultuur, opleidingsmogelijkheden, internationale carrièrekansen of flexibiliteit.

Kijk ook naar talent dat nu wordt gemist

Een krappe arbeidsmarkt vraagt daarnaast om kritisch te kijken naar groepen die in bestaande processen mogelijk onnodig worden uitgesloten.

Schillings wijst specifiek op vijftigplussers. Volgens hem beschikken oudere medewerkers vaak over eigenschappen die juist binnen hospitality waardevol zijn: vakkennis, levenservaring, betrouwbaarheid en het vermogen om met verschillende soorten gasten om te gaan. Toch ziet hij dat oudere sollicitanten soms niet eens door de eerste selectie komen. Zeker wanneer digitale systemen of rigide functieprofielen worden gebruikt, kan waardevolle ervaring al vroeg uit het proces verdwijnen.

Dat is in een krappe arbeidsmarkt moeilijk te verdedigen. Wie klaagt dat talent schaars is, maar tegelijkertijd grote groepen kandidaten op voorhand uitsluit, maakt zijn eigen probleem groter.

Hetzelfde geldt voor internationale ervaring. Schillings moedigt Nederlandse hotelprofessionals aan om ook buiten de eigen regio of landsgrenzen ervaring op te doen. Wie slechts één organisatie, stad of land kent, loopt volgens hem eerder het risico te denken dat de eigen manier van werken vanzelfsprekend de juiste is. Internationale ervaring vergroot het vermogen om verschillende perspectieven en bedrijfsculturen te begrijpen.

Van personeelsprobleem naar leiderschapsvraagstuk

Daarmee ontstaat een bredere conclusie. Het personeelstekort in de hotellerie is niet uitsluitend een recruitmentprobleem. Natuurlijk blijft het noodzakelijk vacatures onder de aandacht te brengen, nieuwe medewerkers op te leiden en goede kandidaten te vinden. Maar structureel talentbeleid begint eerder en eindigt veel later.

Het begint bij de vraag welk type mens daadwerkelijk bij de organisatie past. Vervolgens moet de selectie ruimte bieden om die persoon ook te herkennen. Daarna moeten verwachtingen realistisch worden uitgesproken. En zodra iemand binnen is, ligt de verantwoordelijkheid bij leidinggevenden om ontwikkeling, vertrouwen en perspectief niet alleen te beloven, maar ook zichtbaar te maken.

Voor hoteliers zijn daarom vijf vragen relevanter dan simpelweg het aantal openstaande vacatures: Wie laten we nu onbewust buiten onze selectie vallen? Kijken we voldoende naar de mens achter het cv? Komt onze employer branding overeen met de dagelijkse werkelijkheid? Doen leidinggevenden wat tijdens sollicitaties wordt beloofd? En waarom zou een goede medewerker over drie jaar nog steeds voor ons willen werken?

Wie daar geen overtuigend antwoord op heeft, heeft waarschijnlijk niet alleen een arbeidsmarktprobleem. Want talent vinden is moeilijk. Talent behouden vraagt iets anders: een organisatie bouwen waarin goede mensen daadwerkelijk reden hebben om te blijven.

Podcast

Luister de podcastaflevering met René J.M. Schillings via Hotelvak, dé podcast.